Производственный ад, он же «ад разработки» — многослойное понятие, состоящее из множества различных факторов. Никто не застрахован от ада и к нему невозможно подготовиться. Расскажу вам про его классические примеры, от кого производственный ад зависит и как его быстро свести на нет.
Включаем «Highway to hell» погромче, усаживаемся поудобнее и начинаем. Впервые этот термин был замечен в Голливуде. Киношники первыми столкнулись с такими проблемами в серьёзном масштабе: производственной текучкой, затяжными релизами, отсутствием договоренности сторон и резким уходом режиссера на финальных стадиях съемки. Но мир развивается, цифровизация берет верх, каждый хоть раз почувствовал на себе трудности производственного процесса и столкнулся лицом к лицу с преисподней.
Классический производственный ад состоит из четырех факторов:
Первый — большая текучка. И речь сейчас больше не о линейных исполнителях, а о менеджерах, управляющих проектом. Именно они зачастую являются идейными вдохновителями проекта или продукта. Когда из процесса выпадает вдохновитель — уходит часть команды, привыкшая работать с головой и мыслями одного конкретного человека. Исчезают какие-то процессы и, естественно, проект начинает тормозиться, если он вообще не встает на стоп. В производственном мире, будь то кино, общая разработка или создание игр, бытует термин Vaporware — он обозначает продукт, который находится на стадии разработки, о нем уже знает общественность, но он так и не выпускается на рынок. Текучка идейных кадров часто и приводит к таким плачевным исходам.
Второй — когда происходит проблема с разработчиками, которые бесперебойно пилят код, подверженный изменениям. И с течением времени это неизбежно — меняется человек, меняется идея, гипотезы и соответственно код. По такому циклу и возникает производственный ад. Когда бизнес меняет гипотезы и канву, за ними меняется кодовая база. Возникает высокий уровень легаси (старого кода, который мешает разработке, но убирать его опасно) и увеличивается непредсказуемость поддержки и доработки проектов.
Типичным примером производственного ада, как ни странно, являются игры. 50% проектов проходят через него, потому что а) высокая текучка и большие финансовые затраты, б) постоянная смена направления идеи, под которую производится разработка. Самый яркий пример — разработка игры Duke Nukem Forever, которая велась 14 лет. Ребята повеселились на славу, хорошо не повесились. За это время по десять раз менялось всё — движки, издатели, разработчики и даже производственные студии.
Производственный ад возникает, когда мы не понимаем, что хотим получить в итоге, хотя ад незнания своих перспектив может касаться любых жизненных процессов. В качестве примера возьму следующую ситуацию. Компания хочет сделать аналог терминала Bloomberg — терминал, через который происходит торговля ценными бумагами. При создании сразу же возникает множество сопутствующих вопросов: а какие бывают ценные бумаги? Акции, облигации, фьючерсы. А нужны ли нам облигации в нашем терминале? Формируется небывалый простор для производственного ада, потому что сначала мы не хотим торговать фьючерсами, и это не закладывается в архитектуру, следом мы теперь хотим торговать криптой. Завтра — новый день, новая песня. Появляется структура, которая изначально не предполагалась. На фоне одной гипотезы это всё не так страшно, а вот когда возникают десятки таких нюансов, это уже сложнее. Представьте себе, что у нас есть в этом же проекте архитектор — технический специалист, который изначально всё проектировал вместе с бизнес-девелопером. И тут он увольняется. По сути, освобождается целое окно, порешь на ткани разработки. Если он хороший специалист, то безусловно передаст свою компетенцию, обучит сотрудников и подготовит почву к своему уходу. Но всё же изначальный архитектор знал этот проект несколько лет, долгое время слышал различные гипотезы, они под его началом менялись, росли, мутировали — он уже на одной волне с командой от бизнеса, знает всю внутреннюю кухню и, самое важное, может прогнозировать на базе опыта в компании следующих ход. Когда этот человек уходит, вместе с ним уходит масса бизнес-процессов, и нужно искать по-новой, что уже влечет за собой массу затрат, причем не столько временных, сколько финансовых. Один неверный шаг нового специалиста на лидирующей роли — большие потери для бизнеса. Особенно тяжело, когда уходит бизнес-вдохновитель, потому что у него однозначно было свое видение проекта, стратегии — его уход означает возможную смену парадигмы всего продукта.
Третий фактор возникновения производственного ада — если продукт невозможно вывести на желаемую аудиторию. Изначально была выбрана неверная маркетинговая стратегия, не было выстроено позиционирование, не проводился анализ конкурентов и целевой аудитории. Вы запустили продукт, он работает, но он не приносит деньги. Это особенно опрометчиво, если у вас не возникло проблем с первыми двумя пунктами.
Четвертая причина ада — отсутствие личной мотивации и человеческий фактор. Это очень характерно для российских бизнес-компаний, где топ-менеджерам не хватает мотивации развиваться внутри компании. Они набирают большое количество людей и получается так, что за каждый микро-процесс отвечает определенный человек. Звучит хорошо, рабочие места под солнцем без распыления, но когда орда людей отвечает за задачи, с которыми спокойно может справиться один специалист — разверзается пропасть в земной коре и вы девятикратно падаете на дно кипящего котла. Кто будет всем этим руководить? Топ-менеджер из вдохновителя и регулятора процессов превращается в черта с хлыстом, который пытается добиться хоть какого-то результата. Этим он не делает лучше ни себе, ни компании, ни конечному продукту. Любая большая коллективная работа требует чудовищного согласования графиков, работы и интересов. Когда конфликты, проблемы и иные усложняющие факторы поражают более-менее ключевых людей (архитекторов, идейных вдохновителей, менеджеров) — пиши пропало.
Что могу сказать — в производственный рай не возьмут никого, разве что вымышленного специалиста с картинки «Work hard – Die young» и с улыбкой Гарольда, скрывающего боль. Будет текучка, будут тормозиться бизнес-процессы, огонь будет гореть, а вода продолжает течь по трубам. Главное относиться внимательно ко всем процессам, сто первый раз проговаривать концепцию и готовиться ко всему, даже к невозможному.
Включаем «Highway to hell» погромче, усаживаемся поудобнее и начинаем. Впервые этот термин был замечен в Голливуде. Киношники первыми столкнулись с такими проблемами в серьёзном масштабе: производственной текучкой, затяжными релизами, отсутствием договоренности сторон и резким уходом режиссера на финальных стадиях съемки. Но мир развивается, цифровизация берет верх, каждый хоть раз почувствовал на себе трудности производственного процесса и столкнулся лицом к лицу с преисподней.
Классический производственный ад состоит из четырех факторов:
Первый — большая текучка. И речь сейчас больше не о линейных исполнителях, а о менеджерах, управляющих проектом. Именно они зачастую являются идейными вдохновителями проекта или продукта. Когда из процесса выпадает вдохновитель — уходит часть команды, привыкшая работать с головой и мыслями одного конкретного человека. Исчезают какие-то процессы и, естественно, проект начинает тормозиться, если он вообще не встает на стоп. В производственном мире, будь то кино, общая разработка или создание игр, бытует термин Vaporware — он обозначает продукт, который находится на стадии разработки, о нем уже знает общественность, но он так и не выпускается на рынок. Текучка идейных кадров часто и приводит к таким плачевным исходам.
Второй — когда происходит проблема с разработчиками, которые бесперебойно пилят код, подверженный изменениям. И с течением времени это неизбежно — меняется человек, меняется идея, гипотезы и соответственно код. По такому циклу и возникает производственный ад. Когда бизнес меняет гипотезы и канву, за ними меняется кодовая база. Возникает высокий уровень легаси (старого кода, который мешает разработке, но убирать его опасно) и увеличивается непредсказуемость поддержки и доработки проектов.
Типичным примером производственного ада, как ни странно, являются игры. 50% проектов проходят через него, потому что а) высокая текучка и большие финансовые затраты, б) постоянная смена направления идеи, под которую производится разработка. Самый яркий пример — разработка игры Duke Nukem Forever, которая велась 14 лет. Ребята повеселились на славу, хорошо не повесились. За это время по десять раз менялось всё — движки, издатели, разработчики и даже производственные студии.
Производственный ад возникает, когда мы не понимаем, что хотим получить в итоге, хотя ад незнания своих перспектив может касаться любых жизненных процессов. В качестве примера возьму следующую ситуацию. Компания хочет сделать аналог терминала Bloomberg — терминал, через который происходит торговля ценными бумагами. При создании сразу же возникает множество сопутствующих вопросов: а какие бывают ценные бумаги? Акции, облигации, фьючерсы. А нужны ли нам облигации в нашем терминале? Формируется небывалый простор для производственного ада, потому что сначала мы не хотим торговать фьючерсами, и это не закладывается в архитектуру, следом мы теперь хотим торговать криптой. Завтра — новый день, новая песня. Появляется структура, которая изначально не предполагалась. На фоне одной гипотезы это всё не так страшно, а вот когда возникают десятки таких нюансов, это уже сложнее. Представьте себе, что у нас есть в этом же проекте архитектор — технический специалист, который изначально всё проектировал вместе с бизнес-девелопером. И тут он увольняется. По сути, освобождается целое окно, порешь на ткани разработки. Если он хороший специалист, то безусловно передаст свою компетенцию, обучит сотрудников и подготовит почву к своему уходу. Но всё же изначальный архитектор знал этот проект несколько лет, долгое время слышал различные гипотезы, они под его началом менялись, росли, мутировали — он уже на одной волне с командой от бизнеса, знает всю внутреннюю кухню и, самое важное, может прогнозировать на базе опыта в компании следующих ход. Когда этот человек уходит, вместе с ним уходит масса бизнес-процессов, и нужно искать по-новой, что уже влечет за собой массу затрат, причем не столько временных, сколько финансовых. Один неверный шаг нового специалиста на лидирующей роли — большие потери для бизнеса. Особенно тяжело, когда уходит бизнес-вдохновитель, потому что у него однозначно было свое видение проекта, стратегии — его уход означает возможную смену парадигмы всего продукта.
Третий фактор возникновения производственного ада — если продукт невозможно вывести на желаемую аудиторию. Изначально была выбрана неверная маркетинговая стратегия, не было выстроено позиционирование, не проводился анализ конкурентов и целевой аудитории. Вы запустили продукт, он работает, но он не приносит деньги. Это особенно опрометчиво, если у вас не возникло проблем с первыми двумя пунктами.
Четвертая причина ада — отсутствие личной мотивации и человеческий фактор. Это очень характерно для российских бизнес-компаний, где топ-менеджерам не хватает мотивации развиваться внутри компании. Они набирают большое количество людей и получается так, что за каждый микро-процесс отвечает определенный человек. Звучит хорошо, рабочие места под солнцем без распыления, но когда орда людей отвечает за задачи, с которыми спокойно может справиться один специалист — разверзается пропасть в земной коре и вы девятикратно падаете на дно кипящего котла. Кто будет всем этим руководить? Топ-менеджер из вдохновителя и регулятора процессов превращается в черта с хлыстом, который пытается добиться хоть какого-то результата. Этим он не делает лучше ни себе, ни компании, ни конечному продукту. Любая большая коллективная работа требует чудовищного согласования графиков, работы и интересов. Когда конфликты, проблемы и иные усложняющие факторы поражают более-менее ключевых людей (архитекторов, идейных вдохновителей, менеджеров) — пиши пропало.
Что могу сказать — в производственный рай не возьмут никого, разве что вымышленного специалиста с картинки «Work hard – Die young» и с улыбкой Гарольда, скрывающего боль. Будет текучка, будут тормозиться бизнес-процессы, огонь будет гореть, а вода продолжает течь по трубам. Главное относиться внимательно ко всем процессам, сто первый раз проговаривать концепцию и готовиться ко всему, даже к невозможному.
