ТРИЗ или теория решения изобретательских задач — методология, придуманная Генрихом Альтшуллером еще в 40-х годах прошлого столетия. Она представляет собой анализ того, как эффективно находить наиболее подходящее решение из возможных при минимальных затратах ресурсов. Изобретательность и генерация идей — не удел случайного стечения обстоятельств или вдохновения, это кропотливая, структурированная работа мышления и ряд инструментов, позволяющих придумывать новое и находить нестандартное.
Инструменты ТРИЗ служат:
> комплексному анализу бизнес-процессов и продуктов (товаров, услуг);
> выявлению проблем, постановке локальных задач и формулировке приоритетных направлений изменения бизнес-систем;
> моделированию решений проблем через оптимизацию, реинжиниринг или создание новых технологических процессов и продуктов;
> подготовке технических заданий для дальнейшей конструкторской и инженерной проработки найденных решений.
Инструменты активно применяется в десятках стран мира в формах консалтинга, подготовки специалистов, обучения на всех ступенях школьного и ВУЗ-овского образования. В отдельных странах, в частности в Японии, ТРИЗ рекомендована к применению малому и среднему бизнесу на государственном уровне.
Методология ТРИЗ не терпит теории и базируется исключительно на практике, поэтому расскажу вам несколько кейсов из мирового и своего опыта.
В японской управленческой практике ТРИЗ существует в разных формах повсеместно. Например, для японского менеджмента характерен гэмба-подход — согласно нему для полноценного понимания ситуации необходимо прийти на гэмба (в переводе означает «место, где происходят события»), собрать факты и в моменте принять решение.
На своей практике я сталкивался с гэмба в «Газпромнефть». С помощью него компанией был создан крутой кейс, значительно повлиявший на общий рост. Топ-менеджеры приезжали на АЗС компании и выполняли бизнес-функции: стояли за кассой, принимали поставки и выставляли на полках товары. Всё это делалось для того, чтобы понять, как процессы работают в реальности во время соприкосновение с клиентом, а не в стенах офиса. Вы вовлекаете в продукт тех, кто смотрел на него, как на нечто эфемерное и отдаленное. Почему это хорошо? Теория ТРИЗ говорит о том, что нужно взять ваше изначальное, выстроенное взаимодействие, то, что ожидает от вас клиент, и построив матрицу найти противоречие. Где нужно подправить, чтобы это подходило под волю клиента, а где наоборот всё перевернуть в свою сторону и видение. Это позволяет найти гораздо более масштабные точки соприкосновения. Вас как линейного менеджера погружают в игру, где тебя просят выставлять что-то на полках — абсурдно? Нестандартно? Сейчас это кажется более типичной практикой, но теперь вы знаете истоки.
На мировом опыте есть история, когда Reebok столкнулся с проблемой теневого бизнеса на своих заводах в Тайване и Таиланде. Процветал большой процент краж кроссовок с производства и никакие методы усиления охраны и системы штрафов это не устранили. Тогда компания привлекла к решению задачи ТРИЗ-специалиста, который просто взял и переориентировал производства — звучит до неприличного просто и сложно одновременно. В одной стране стали выпускать только левые кроссовки, а в другой – только правые. В пары их стали собирать на месте продажи в Америке, предусмотрев, чтобы не было исходя из стандартов различий в дизайне и качестве. Таким образом, воровство на фабриках Reebok исчезло полностью, а фирма по-прежнему диктует высокую цену своим дилерам, не боясь демпинга.
В моей компании «Бюро цифровых технологий» ТРИЗ- методология проводится в форме Lessons to learn — это смесь подхода решения изобретательских задач и Scrum. Как это работает. Когда мы начинаем новый проект, у нас нет цельной картины понимания мира: как он будет построен, как будет вести себя клиент, как мы будем реагировать на изменения и выдвигать гипотезы, в рамках которых создается коммерческое предложение. Lessons to learn позволяют ретроспективно взглянуть на те мысли, которые вы сформировали в идеи, проанализировать правильными были решения или нет, насколько близко вы попали в мишень и насколько клиент понял, что получится в итоге. А поверьте, не понять очень просто. Мы переосмысливаем каждый аспект деятельности и сравниваем — наш анализ совпадает с текущей, получившейся реальностью или нет. Принципы ТРИЗ как раз-таки про это. Про то, чтобы любые задачи, шаги и переговоры превращать в игру. Нам Lessons to learn позволяет в простой, шуточной форме понять все ошибки и удачные шаги, закрепить в голове функциональную систему и двигаться по ее координатам. Но мы к этому пришли не сразу. Был один проект, требовавший аудит. Мы взялись за него по старой схеме, думая, что будем действовать поэтапно. Сделали — закрыли этап и перешли к следующему и тд. По итогу мы на все посмотрели и поняли, что работа строилась параллельно. После того показательного кейса мы начали проводить Lessons to learn инверсионно — до начала работы с проектами. Первым делом создаем какой-то условный, несуществующий кейс, например, разработка сайта и стараемся погрузиться в атмосферу, моделируя все шаги. Это позволяет не ожидать сюрпризов в будущем и развивать весь спектр скиллов сотрудников.
Схожую модель в «Бюро цифровых технологий» накладывали на стратегические сессии для компаний. Например, мы как-то проводили стратегическую старт-сессию для маркетинговой компании, которая занималась брендингом. Компания часто совершала неприбыльные шаги из-за непонимания сильных и слабых сторон своих сотрудников. Мы смоделировали им сферического коня в вакууме кейсы — доведенные до абсолюта ситуации, которые никогда бы не произошли в жизни. Это позволило выявить те или иные компетенции сотрудников, понять их плюсы-минусы и распределить силы на проектах. Стратегическая сессия это характерный пример ТРИЗ, когда формируется несуществующий запрос и вокруг него пытаются выстроить некую игру. Кто что будет делать, почему именно так? С точки зрения маркетинга это всегда продуктивные упражнения. Маркетинговые процессы всегда про людей, про то, что продается и как. Бизнес же про то, как люди работают с людьми — всё зациклено и связано.
ТРИЗ хорошо влияет на эти процессы и показывает одним людям ожидания других, так формируется общая экосистема, где каждый оппонент понимает другого. Есть такая мысль — мы никогда не можем предугадать действия человека, даже себя самих, в принципиально новых обстоятельствах. ТРИЗ занимается выявлением бессознательных возможностей каждого из нас и помогает оптимизировать процесс творчества. Но методика Альтшуллера не дает готовых схем и вариантов решения, скорее, она показывает, где эти решения можно искать. Вы можете ее использовать, чистя картошку, а можете в полной мере задействовать в бизнес и IT-процессах. В любом случае, это не панацея с готовым ответом, а система, которая позволит вам задавать самому себе нужные, нестандартные вопросы.
Инструменты ТРИЗ служат:
> комплексному анализу бизнес-процессов и продуктов (товаров, услуг);
> выявлению проблем, постановке локальных задач и формулировке приоритетных направлений изменения бизнес-систем;
> моделированию решений проблем через оптимизацию, реинжиниринг или создание новых технологических процессов и продуктов;
> подготовке технических заданий для дальнейшей конструкторской и инженерной проработки найденных решений.
Инструменты активно применяется в десятках стран мира в формах консалтинга, подготовки специалистов, обучения на всех ступенях школьного и ВУЗ-овского образования. В отдельных странах, в частности в Японии, ТРИЗ рекомендована к применению малому и среднему бизнесу на государственном уровне.
Методология ТРИЗ не терпит теории и базируется исключительно на практике, поэтому расскажу вам несколько кейсов из мирового и своего опыта.
В японской управленческой практике ТРИЗ существует в разных формах повсеместно. Например, для японского менеджмента характерен гэмба-подход — согласно нему для полноценного понимания ситуации необходимо прийти на гэмба (в переводе означает «место, где происходят события»), собрать факты и в моменте принять решение.
На своей практике я сталкивался с гэмба в «Газпромнефть». С помощью него компанией был создан крутой кейс, значительно повлиявший на общий рост. Топ-менеджеры приезжали на АЗС компании и выполняли бизнес-функции: стояли за кассой, принимали поставки и выставляли на полках товары. Всё это делалось для того, чтобы понять, как процессы работают в реальности во время соприкосновение с клиентом, а не в стенах офиса. Вы вовлекаете в продукт тех, кто смотрел на него, как на нечто эфемерное и отдаленное. Почему это хорошо? Теория ТРИЗ говорит о том, что нужно взять ваше изначальное, выстроенное взаимодействие, то, что ожидает от вас клиент, и построив матрицу найти противоречие. Где нужно подправить, чтобы это подходило под волю клиента, а где наоборот всё перевернуть в свою сторону и видение. Это позволяет найти гораздо более масштабные точки соприкосновения. Вас как линейного менеджера погружают в игру, где тебя просят выставлять что-то на полках — абсурдно? Нестандартно? Сейчас это кажется более типичной практикой, но теперь вы знаете истоки.
На мировом опыте есть история, когда Reebok столкнулся с проблемой теневого бизнеса на своих заводах в Тайване и Таиланде. Процветал большой процент краж кроссовок с производства и никакие методы усиления охраны и системы штрафов это не устранили. Тогда компания привлекла к решению задачи ТРИЗ-специалиста, который просто взял и переориентировал производства — звучит до неприличного просто и сложно одновременно. В одной стране стали выпускать только левые кроссовки, а в другой – только правые. В пары их стали собирать на месте продажи в Америке, предусмотрев, чтобы не было исходя из стандартов различий в дизайне и качестве. Таким образом, воровство на фабриках Reebok исчезло полностью, а фирма по-прежнему диктует высокую цену своим дилерам, не боясь демпинга.
В моей компании «Бюро цифровых технологий» ТРИЗ- методология проводится в форме Lessons to learn — это смесь подхода решения изобретательских задач и Scrum. Как это работает. Когда мы начинаем новый проект, у нас нет цельной картины понимания мира: как он будет построен, как будет вести себя клиент, как мы будем реагировать на изменения и выдвигать гипотезы, в рамках которых создается коммерческое предложение. Lessons to learn позволяют ретроспективно взглянуть на те мысли, которые вы сформировали в идеи, проанализировать правильными были решения или нет, насколько близко вы попали в мишень и насколько клиент понял, что получится в итоге. А поверьте, не понять очень просто. Мы переосмысливаем каждый аспект деятельности и сравниваем — наш анализ совпадает с текущей, получившейся реальностью или нет. Принципы ТРИЗ как раз-таки про это. Про то, чтобы любые задачи, шаги и переговоры превращать в игру. Нам Lessons to learn позволяет в простой, шуточной форме понять все ошибки и удачные шаги, закрепить в голове функциональную систему и двигаться по ее координатам. Но мы к этому пришли не сразу. Был один проект, требовавший аудит. Мы взялись за него по старой схеме, думая, что будем действовать поэтапно. Сделали — закрыли этап и перешли к следующему и тд. По итогу мы на все посмотрели и поняли, что работа строилась параллельно. После того показательного кейса мы начали проводить Lessons to learn инверсионно — до начала работы с проектами. Первым делом создаем какой-то условный, несуществующий кейс, например, разработка сайта и стараемся погрузиться в атмосферу, моделируя все шаги. Это позволяет не ожидать сюрпризов в будущем и развивать весь спектр скиллов сотрудников.
Схожую модель в «Бюро цифровых технологий» накладывали на стратегические сессии для компаний. Например, мы как-то проводили стратегическую старт-сессию для маркетинговой компании, которая занималась брендингом. Компания часто совершала неприбыльные шаги из-за непонимания сильных и слабых сторон своих сотрудников. Мы смоделировали им сферического коня в вакууме кейсы — доведенные до абсолюта ситуации, которые никогда бы не произошли в жизни. Это позволило выявить те или иные компетенции сотрудников, понять их плюсы-минусы и распределить силы на проектах. Стратегическая сессия это характерный пример ТРИЗ, когда формируется несуществующий запрос и вокруг него пытаются выстроить некую игру. Кто что будет делать, почему именно так? С точки зрения маркетинга это всегда продуктивные упражнения. Маркетинговые процессы всегда про людей, про то, что продается и как. Бизнес же про то, как люди работают с людьми — всё зациклено и связано.
ТРИЗ хорошо влияет на эти процессы и показывает одним людям ожидания других, так формируется общая экосистема, где каждый оппонент понимает другого. Есть такая мысль — мы никогда не можем предугадать действия человека, даже себя самих, в принципиально новых обстоятельствах. ТРИЗ занимается выявлением бессознательных возможностей каждого из нас и помогает оптимизировать процесс творчества. Но методика Альтшуллера не дает готовых схем и вариантов решения, скорее, она показывает, где эти решения можно искать. Вы можете ее использовать, чистя картошку, а можете в полной мере задействовать в бизнес и IT-процессах. В любом случае, это не панацея с готовым ответом, а система, которая позволит вам задавать самому себе нужные, нестандартные вопросы.
