Стадионы — это не только про спорт. Это еще арендные площади, концертный зал, склады, охрана, сервисные подрядчики, ИТ-инфраструктура и инженерные системы.
Но если вы спросите у управляющего, какой актив приносит убытки, а какой можно масштабировать — чаще всего он не сможет ответить.
Так мы поняли, что проблема не в отсутствии цифровых решений, а в отсутствии системного подхода к управлению инфраструктурой как портфелем активов.
Но если вы спросите у управляющего, какой актив приносит убытки, а какой можно масштабировать — чаще всего он не сможет ответить.
Так мы поняли, что проблема не в отсутствии цифровых решений, а в отсутствии системного подхода к управлению инфраструктурой как портфелем активов.
🎯 Не автоматизация ради автоматизации, а инвентаризация всего, что «работает, но никто до конца не знает как»
В рамках одного из наших внутренних проектов мы начали с аудита процессов на крупном спортивном объекте.
Он использовался как стадион, но включал в себя:
Что мы сделали на первом этапе:
Что измеряли:
Через 3 недели стало понятно: у спортивного объекта нет проблем с точки зрения ИТ, а бизнес-процессы страдают
Он использовался как стадион, но включал в себя:
- офисные помещения,
- парковку,
- медиацентр,
- арендуемые площади,
- складские зоны,
- зоны технического обслуживания и инженерную инфраструктуру.
Что мы сделали на первом этапе:
- Проанализировали 7 ключевых процессов: пропускной режим, заявки на ремонт, контроль доступа, графики смен, внутренняя логистика, коммуникации с арендаторами, контроль оборудования.
- Провели интервью с 12 сотрудниками — от ИТ до главного инженера.
- Составили карту 43 узких мест — ручные процессы, нестыковки между службами, отсутствие контроля SLA подрядчиков.
- Построили цифровой двойник инфраструктуры и рабочих потоков.
Что измеряли:
- Время отклика на заявки (было 3+ дня в среднем).
- Сроки закрытия мелких ремонтов (до 14 дней на замену дверной ручки).
- Количество "потерянных" инцидентов без реакции (до 18% от всех обращений).
- Загруженность помещений (более 35% стояли пустыми или использовались не по назначению).
- Уровень документированной ответственности по каждой точке контакта (отсутствовал в 60% случаев).
Через 3 недели стало понятно: у спортивного объекта нет проблем с точки зрения ИТ, а бизнес-процессы страдают
.
У него есть активы, которые никто не оценивает по эффективности.
У него есть активы, которые никто не оценивает по эффективности.
- Одни зоны сдаются и перегружены.
- Другие простаивают.
- Ремонт планируется «по памяти».
- Подрядчики живут в Excel'е.
- Простой обходчика с ключами обходится дороже, чем кажется.
🧩 Что мы сделали
Мы начали рассматривать каждый элемент стадиона — зону, помещение, систему — как отдельную единицу портфеля.
И дальше пошли по пути управления активом, а не «техподдержки»:
Всё это мы оформили в структурированную цифровую платформу, которую сейчас развиваем под рабочим названием Оазис — и уже внедрили её на удалённых объектах, включая нефтяные месторождения и крупные технопарки.
И дальше пошли по пути управления активом, а не «техподдержки»:
- пересчитали оборудование, контракты, SLA,
- автоматизировали вход/выход персонала и арендаторов,
- встроили отчётность не по событиям, а по отклонениям от нормы.
Всё это мы оформили в структурированную цифровую платформу, которую сейчас развиваем под рабочим названием Оазис — и уже внедрили её на удалённых объектах, включая нефтяные месторождения и крупные технопарки.
📊 Что мы измеряли и к чему пришли
Метрики, которые мы взяли за основу оценки эффективности объекта:
{$te}
Что ещё было выявлено:
- Много процессов «зависали» между отделами: ответственность не была формализована, и исполнители ждали действий друг от друга.
- Ряд подрядчиков системно нарушал SLA — но без метрик никто это не фиксировал.
- Службы безопасности, эксплуатации и аренды жили в параллельных информационных реальностях.
Заключение
Стадион — это не просто арена. Это многофункциональный актив, в котором сочетаются офисные, торговые, технические и медийные процессы.
Пока объект управляется как «набор задач и подрядов» — он теряет деньги.
Когда объект начинает управляться как портфель активов с показателями эффективности — появляются точки роста.
Исторически, управление стадионом происходит "по наитию", в связи с чем возникает множество побочных болячек.
Пока объект управляется как «набор задач и подрядов» — он теряет деньги.
Когда объект начинает управляться как портфель активов с показателями эффективности — появляются точки роста.
Исторически, управление стадионом происходит "по наитию", в связи с чем возникает множество побочных болячек.
